Description de la relation entre gouvernement d'entreprise et le contrôle de gestion dans le cadre d'un débat théorique sur la problématique de gestion des problémes entre stakeholders.
21000 mots (approx. 52.5 pages), 5 sources, 2006, 14,95 €
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Résumé La gouvernance des entreprises repose sur l'hypothèse suivante : parce qu'ils sont capables de s'affranchir des différents mécanismes mis en place pour les contrôler, les dirigeants d'entreprises sont en mesure de s'attribuer des rentes au détriment des actionnaires et des autres partenaires de l'entreprise « Stakeholders ». Il s'agit donc de proposer un certain nombre d'outils de contrôle et d'incitation des dirigeants susceptibles de rétablir l'équilibre en faveur des différents groupes de Stakeholders (actionnaires, créanciers, salariés, etc.), d'aboutir à une répartition de la richesse créée plus équitable afin d'améliorer l'efficacité des firmes. Le dirigeant doit être avant tout appréhendé comme un agent économique créateur de valeurs devant également être protégé de toute spoliation par les autres groupes de Stakeholders.
Introduction générale
Première partie : Généralités
Section 1 : Gouvernement d'entreprise
1. Origines
2. Définition
3. Leviers d'alignement du comportement des dirigeants sur le critère de maximisation de la valeur
4. Les principales grilles de lecture des systèmes de GE
Section 2 : Contrôle de gestion 1. La notion et la définition du contrôle de gestion 2. Les objectifs du contrôle de gestion
Deuxième partie : Nécessité du contrôle de gestion dans le gouvernement de l'entreprise
Section 1 : Le contrôle de gestion au service de la gouvernance d'entreprise
1. Le contrôle de gestion au cœur des processus
2. Le contrôle de gestion et la gestion des risques
3. Le contrôle de gestion et la résolution de problème
4. La mission du contrôleur de gestion Section 2 : La problématique de la mesure de performance est gouvernance d'entreprise
1. La mesure de performance dans une perspective incitative
2. La création de valeur ne se résume pas à la valeur actionnariale
Section 3 : les modèles du Gouvernement d'entreprise et le contrôle de gestion 1. Le modèle ingéniérique du gouvernement de l'entreprise
2. Le modèle financier du Gouvernement de l'Entreprise
Troisième partie : Le contrôle de gestion et gouvernance d'entreprise et la problématique de la gestion des résultats
Section 1 : Revue de littérature
1. Gestion du résultat : définition
2. La TPC : une approche inadaptée ?
3. Sortir de la TPC pour étudier la gestion du résultat ?
Section 2 : Analyse des données empiriques
1. Contrôleurs de gestion et gestion du résultat
2. Pression actionnariale et gestion du résultat
3. Pression actionnariale et activités du contrôleur de gestion 4. Gestion du résultat par les contrôleurs de gestion : de la recherche de légitimité à l'aspiration éthique
Section 3 : Discussion des résultats empiriques
Conclusion
Extrait du document Le « corporate governance » est un puissant courant d'opinion s'est développé en Angleterre et aux Etats Unis en réaction à une série de scandales. Aux Etats Unis ce fut en particulier les « Savings & Loans », en Angleterre les affaires Maxwell, Poly Peck et BCCI. La notion s'est répandue en France lorsque les affaires qui ont ébranlé les secteurs bancaires et d'assurance ont démontré que les contrôles du droit français étaient aussi inefficaces que lourds et pénalisants.
Tags: Gouvernance, gouvernement d'entreprise, Contrôle de gestion, Stakeholders, Shareholders
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Résumé Le contexte économique, social et technologique mondial évolue et fait naître de nouveaux besoins pour les entreprises et on assiste à une complexité croissante des processus de gestion jusque-là cantonnés à des considérations financières et à court terme. Il se dégage donc une nouvelle orientation du contrôle de gestion visant à dépasser un simple suivi des indicateurs financiers par la prise en compte de la dimension stratégique, opérationnelle et sociale du contrôle de gestion. Quels sont les courants de pensée qui ont permis une évolution de la prise en compte du contrôle de gestion dans les entreprises ? Comment le contrôle de gestion s'est-il adapté aux nouvelles exigences des entreprises face à un environnement économique, technologique et social en mutation?
I) Les conceptions classiques du contrôle de gestion dans l'entreprise
II) L'émergence de nouveaux modèles de contrôle de gestion dans l'entreprise
Extrait du document L'évolution du contrôle de gestion passe également par l'apparition de relations de partenariat au sein des entreprises. Aujourd'hui, le contrôle de gestion dépasse son rôle de surveillance, de vérification et de déploiement de la stratégie. En effet, il intervient dans le changement stratégique par une remise en cause du bien fondé de la stratégie à travers une communication verticale plus souple. En effet, le contrôleur de gestion est l'intermédiaire entre la direction générale et les opérationnels. Par la médiation et le dialogue, il permet une meilleure traduction des objectifs stratégiques en actions courantes. Par la remontée d'informations qu'il extrait du terrain, il permet un réajustement de la stratégie par rapport à son environnement. Il s'agit d'un contrôle plus opérationnel, tourné davantage vers le futur. Ainsi, l'émergence de ce contrôle de gestion de partenariat a entraîné un bouleversement dans les relations entre contrôleurs et opérationnels à travers un contrôle plus interactif. Cependant, les rapports entre ces acteurs peuvent être aussi bien conflictuels que constructifs.
Tags: courants de pensée, contrôleur, de, gestion, partenariat
Dissertation de droit administratif qui pose la problématique suivante : comment sont gérés les effets de la gestion déléguée des activités de service public ?
1320 mots (approx. 3.3 pages), 0 sources, 2009, 3,95 €
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Résumé La délégation d'activités de service public étant de plus en plus fréquente, les enjeux de ces délégations sont devenus capitaux.
Les services publics constituent la manifestation la plus importante des interventions de l'administration. Ce sont des activités essentielles fournissant des prestations aux administrés, par exemple : le service de la santé, de la police…Léon Duguit, maître de l'école du service public, prétendait que les services publics légitiment le pouvoir politique. Les services publics sont soumis à des principes fondamentaux, notamment issus de la jurisprudence, qui permettent d'organiser les relations entre l'administration et les administrés.
1/ La rigueur de la procédure de passation de convention de délégation de service public
A. L'obligation de la précision des éléments essentiels
B. La soumission des conventions de délégation de service public à certaines obligations
2/ Le contrôle des activités déléguées explique par l'importance de leur mission et des moyens délégués
A. L'exercice d'une mission d'intérêt général par un tiers au moyen de prérogatives de puissance publique
B. Le contrôle des autorités délégantes sur les activités déléguées
Extrait du document La loi Sapin de 1993 a imposé une limitation temporelle rigoureuse des délégations de service public afin de garantir la périodicité de la mise en concurrence.
Les délégations peuvent cependant être prolongées. Cette prolongation est également encadrée par le législateur. Elle est autorisée notamment lorsque le délégataire est contraint pour la bonne exécution du service et à la demande du déléguant, de réaliser des travaux non prévus au contrat initial.
La loi Sapin a effectivement permis de réduire les durées des délégations de service public.
Avant la loi Sapin du 29 janvier 1993, les délégations n'étaient soumises à aucune publicité ni mise en concurrence. Ce qui impliquait qu'elles pouvaient être modifiées sans aucune réelle difficulté.
Or, depuis cette loi les critères de sélection du délégataire doivent être publiés dans un avis d'appel public à la concurrence. Cela permet de respecter le principe de transparence et d'égal accès des candidats aux délégations.
Tags: prérogatives de puissance publique, contrat, concurrence, contrôle
Commentaire comparé d'arrêts qui s'interroge sur les diverses formes de faute de gestion, ayant contribué à l'insuffisance d'actif, pouvant entrainer la responsabilité du ou des dirigeants et l'action en comblement du passif.
1630 mots (approx. 4.1 pages), 0 sources, 2008, 4,95 €
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Résumé Dans les différents arrêts étudiés, les fais présentés sont similaires. En effet, toutes les sociétés ont été placées en redressement et/ou liquidation judiciaire. Le liquidateur judiciaire a assigné les dirigeants des diverses sociétés pour que ces derniers soient condamnés à supporter l'insuffisance d'actif de leurs entreprises. Les diverses juridictions ont, dans tous les arrêts, relevé des fautes de gestions ayant entrainées une insuffisance d'actif. Diverses formes de fautes de gestion furent retenues telles que par exemple le fait d'exercer une activité déficitaire, ne pas avoir amené de fonds propres suffisants pour assurer le fonctionnement de la société dans des conditions normales (arrêt du 23 novembre 1999 et du 14 décembre 2006). Les juridictions ont constaté que les diverses fautes de gestion avaient porté atteinte à l'actif des sociétés. De ce fait, les différents dirigeants et gérants sociaux ont donc vu leurs responsabilités engagées et ont été condamnés à supporter tout ou en partie sans ou avec solidarité selon les cas, les dettes sociales de la personne morale.
I- La faute de gestion ayant contribué à l'insuffisance d'actif : une faute déterminante pour l'avenir d'une société
A- La caractérisation de la faute de gestion B- Une insuffisance de capital social caractérisant une faute de gestion
II- La mise en œuvre de la responsabilité du dirigeant pour insuffisance d'actif
A- Le nécessaire lien de causalité entre la faute de gestion et l'insuffisance d'actif
B- Les sanctions applicables au dirigeant en cas de faute de gestion ayant entrainée une insuffisance d'actif
Extrait du document Les dirigeants des sociétés ont l'obligation de gérer cette dernière de façon compétente, diligente et dans le respect de l'intérêt social, en écartant tout intérêt personnel.
La loi n'apporte aucune précision sur la nature de la faute de gestion, la jurisprudence retient habituellement les fautes présentant une certaines gravité telles que la poursuite d'une exploitation déficitaire, le financement d'investissements, pas de fonds propres suffisants… Celle-ci peut donc être fondée soit sur des critères économiques soit sur des critères juridiques (quand le dirigeant gère la société dans son intérêt personnel).
Mémoire qui étudie les liens qui peuvent exister entre le contrôle de gestion, les stratégies prédéfinies par l'entreprise et la formulation de nouvelles stratégies ?
17850 mots (approx. 44.6 pages), 12 sources, 2007, 14,95 €
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Résumé La notion de contrôle de gestion est née avec l'essor de l'activité industrielle au XIXème siècle. Mais on ne parle à cette époque que de «comptabilité industrielle» permettant au gestionnaire d'évaluer ses coûts de production (coûts de transformation des matières premières, coûts d'usure des machines, salaires, etc.) pour ainsi l'aider à fixer ses prix comparativement à ses concurrents.
Puis, avec l'apparition de la société de consommation et le développement des produits et services, le rôle du contrôle de gestion se précise : il devient un outil d'aide à la décision et de contrôle des acteurs de l'organisation.
Ce mémoire tente de répondre à la problématique suivante : comment peut-on définir précisément le contrôle de gestion ? Qu'est-ce que la stratégie ? Quelles sont les différentes relations entre le contrôle de gestion et ces stratégies ?
I. Présentation de la fonction Contrôle de Gestion
a) Les composantes du contrôle de gestion : définition, objectifs
b) Les outils du contrôle de gestion c) Les différents systèmes de mesure de la performance
d) Les limites du contrôle de gestion
II. Stratégie et contrôle de gestion
a) La stratégie
b) L'influence du contrôle de gestion dans la mise en œuvre de stratégies prédéfinies
c) Le contrôle de Gestion comme outil de pilotage de la performance de l'entreprise
d) Rôle du contrôle de gestion dans la formulation de nouvelles stratégies
III. Cas d'étude : quatre entreprises, quatre interprétations du rôle du contrôle de Gestion
Extrait du document La notion de contrôle de gestion est née avec l'essor de l'activité industrielle au XIXème siècle. Mais on ne parle à cette époque que de « comptabilité industrielle » permettant au gestionnaire d'évaluer ses coûts de production (coûts de transformation des matières premières, coûts d'usure des machines, salaires, etc.) pour ainsi l'aider à fixer ses prix comparativement à ses concurrents.
C'est au début du xx siècle, avec l'accroissement de la taille et de la diversification des unités de production des entreprises, que « la comptabilité devient analytique d'exploitation » (Alazard & Sépari, 2004). Elle permet au gestionnaire, outre la fonction de base de la comptabilité industrielle, de prévoir et de vérifier les réalisations industrielles d'une part, et de toute l'organisation d'autre part.
Puis, avec l'apparition de la société de consommation et le développement des produits et services, le rôle du contrôle de gestion se précise : il devient un outil d'aide à la décision et de contrôle des acteurs de l'organisation. Jusqu'aux années soixante-dix, il reste très influencé par la gestion taylorienne fondée sur certains principes comme la stabilité dans le temps, la recherche d'une minimisation des coûts ou encore une information parfaite (Alazard & Sépari, 2004).
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Résumé Tout système de contrôle est influencé par la stratégie et les objectifs choisis par l'organisation. A ce titre, de nombreuses études ont établi un lien entre le type de stratégie mis en place dans l'organisation et l'architecture des systèmes d'information comptable. Le contrôle de gestion a la mission spécifique de garantir la mise en œuvre de la stratégie. Mais cette interaction ne fonctionnant pas toujours bien, on est améné à se poser des questions : Quelle relation existe-t-il entre contrôle de gestion et stratégie ? Quel aspect de la stratégie influence quel aspect du contrôle ? S'agit-il d'une influence sur des contenus, par exemple les instruments de gestion, ou sur leur usage, le rôle qu'ils jouent ? Le contrôle influence-t-il la stratégie ?
I/ Une synthèse des travaux
1) Revue de littérature
2) Analyse du champ de la recherche sur l'articulation contrôle / stratégie
II/ La stratégie : un préalable au contrôle de gestion
1) Le contrôle de gestion : déclinaison de la stratégie
2) Les FCS : points d'ancrage du contrôle de gestion
III/ Le contrôle, levier de déploiement de la stratégie
1) Les interactions avec les attributs de la stratégie par activité
2) Calcul des coûts et stratégie
IV/ La stratégie : rôle de la budgétisation
1) Le schéma classique de planification stratégique
2) Les budgets : une traduction de la stratégie
3) Contrôle budgétaire : assurance de réalisation et revue de la stratégie
4) Limites des outils financiers et des budgets
V/ Les indicateurs de performance comme outil de gestion stratégique
1) Les mesures de la performance financière et non financière
2) L'articulation de la stratégie et des mesures de la performance
Extrait du document On se souvient que, dès 1965, R.N. Anthony définissait le management control – qui donnera en français le contrôle de gestion– comme « le processus par lequel les managers s'assurent que les ressources sont obtenues et utilisées de manière efficace et efficiente dans l'accomplissement des objectifs de l'organisation » (Anthony 1965 : 17). On sait aussi que, pour mieux intégrer les relations entre stratégie et contrôle de gestion, R.N. Anthony (1988) a substitué à sa définition initiale celle selon laquelle ce dernier est « le processus par lequel les managers influencent d'autres membres de l'organisation pour appliquer les stratégies » (p. 10). Nul doute que c'est ici le choix du verbe « appliquer » qui pose le plus question puisqu'il donne à penser que le processus de contrôle ne serait impliqué dans le processus stratégique qu'ex post, pour inciter l'« intendance » à suivre.
C'est pourquoi R. Simons (1995) a développé un cadre rénové en matière de management control, qui recouvre, selon lui, « les processus et procédures formels fondés sur l'information que les managers utilisent pour maintenir ou modifier certaines configurations des activités de l'organisation ».
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Résumé Le contrôle de gestion est un système de pilotage qui utilise les moyens de l'organisation pour arriver à un résultat opérationnel prédéfini à l'aide d'une stratégie.
1. Définition des concepts
2. Facteurs de contingence du CG
3. Analyse du champ de la recherche sur l'articulation contrôle / stratégie
4. Les interactions contrôle de gestion / stratégie
5. Les budgets : une traduction de la stratégie
6. Le contrôle : levier de déploiement de la stratégie
7. Les indicateurs de performance comme outil de gestion stratégique
Extrait du document Selon l'école de HARVARD :
La stratégie est créée par l'intersection d'une appréciation externe des opportunités et menaces de l'environnement externe, considérés en terme de facteurs clé de succès, et d'une appréciation interne des forces et faiblesses de l'organisation.
Sont pris en considération, à la fois dans les stratégies et dans l'évaluation qu'on en fait ensuite pour choisir la meilleure, les valeurs du leader aussi bien que l'éthique de la société et d'autres aspects de ce qu'on appelle la responsabilité sociale.
Et quand la stratégie est choisie, elle est mise en œuvre.
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Résumé Aujourd'hui les entreprises de tous secteurs ont une seule directive en tête : réduire leurs coûts. Leur principal intérêt réside dans la baisse de leurs différentes charges pour optimiser la marge. Différents types de méthode sont utilisées pour calculer et réduire ses coûts.
La gestion de Sofitel se fait sous deux axes. Il y a tout d'abord un « process qualité Accor » sur la qualité et le reporting. C'est une gestion normée et intégrée dans le process général de qualité Accor. Il y a parallèlement un contrôle de gestion interne. Ce contrôle de gestion s'articule autour d'un système d'information basé sur un système de logiciels intégrés du type PMS.
1ère partie : Préléminaires théoriques
La réduction des coûts : comment et pourquoi ?
1 - Les méthodes de calculs des coûts
2 - Les différentes optiques de réductions de coût que les entreprises envisagent et emploient
2ème partie : L'entreprise Sofitel
Présentation de l'établissement et de la personne interrogée
1 – Le Sofitel Centre
2 – La gestion du Sofitel
3 – Le circuit de l'information financière
4 – Le rôle du directeur financier
5 – Le métier de contrôleur de gestion et ses évolutions
Extrait du document La méthode des coûts partiels est une méthode de calcul de coûts ne retenant que certains types de coûts. Ainsi on trouve les coûts fixes et variables, les coûts directs et indirects. Le but est ainsi de connaître les charges de l'entreprise qui varient en fonction de l'activité et savoir à partir de quel volume d'activité l'entreprise commence a être rentable.
Ainsi il faut d'abord distinguer es charges fixes des charges variables. Un coût variable est une charge dont la consommation est liée au niveau d'activité de l'entreprise. Plus l'activité est importante plus la charge augmente. Un coût fixe est une charge liée à la structure de l'entreprise et non à son activité. Cette charge est indépendante du niveau d'activité.
Tags: affaire, comptable, information, analyse, Accor, compte
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Résumé Les centres de gestion agréés sont créés par la loi de finance de 1974 sous le gouvernement de Valéry Giscard D'Estaing.
La création des CGA a pour objectif de rééquilibrer les différences d'imposition entre les salariés et les entreprises soumises à l'impôt sur le revenu.
L'objectif principal de ce stage consiste à saisir, contrôler les liasses fiscales et relire les dossiers de gestion.
I. Présentation des Centres de Gestion Agrées
1) Rôle des centres de gestion agréés
a) Historique
b) Mission d'aide à la gestion c) Examen des déclarations fiscales en contrepartie de l'avantage fiscal
2) Organisation du centre de gestion a) Quelques chiffres
b) Service administratif
c) Service communication
d) Service informatique
e) Service des ressources humaines
f) Service Finances comptabilité
g) Service économique
II. Stratégie du CGA et ses partenaires
1) Stratégie du CGA
a) La mission du centre de gestion agréé (CGA)
b) Le métier
c) Le style de management
d) Les choix stratégiques en matière de développement
2) Les partenaires du CGA
a) Les adhérents
b) Les experts comptables
c) Administration fiscale
d) Gouvernement
III. Les fonctions au sein du Centre de Gestion
1) Mon environnement : Le service économique
a) Présentation
b) Activité du service
2) Mes fonctions
a) Saisie et contrôle des liasses fiscales
b) Vérification des dossiers de gestion c) Analyse d'un dossier de pharmacie
3) Recherche d'information
Extrait du document Avant 2007 (imposition sur le résultat de 2006) : les salariés bénéficiaient d'un régime fiscal spécifique leur permettant d'avoir une déduction sur le montant de leur frais professionnel, 10 % forfaitairement mais également un abattement général de 20 %. En revanche, les chefs d'entreprise soumis au régime des BIC (Bénéfices industriels et commerciaux) à l'impôt sur le revenu n'avaient pas le statut de salariés et ne pouvaient donc pas bénéficier des mêmes avantages. Pour cette raison, en adhérant à un CGA, un abattement de 20 % leur a été accordé sur les revenus déclarés jusqu'en 2006.
Après 2007 : dans le cadre de la réforme du barème de l'impôt, les salariés ont toujours un avantage mais uniquement de 10 % forfaitairement sur leur frais professionnel car les 20 % d'abattement général ont été répartis dans les nouvelles tranches d'imposition. C'est pourquoi l'administration fiscale a modifié l'avantage fiscal des centres de gestion agréés.
Aujourd'hui les non-adhérents d'un CGA subissent une majoration de 25 % sur la base de calcul de l'impôt.
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Résumé Le contrôle de l'exécution des lois de finances a été très tôt une préoccupation primordiale des finances publiques.
A cette préoccupation, qui mène à l'institution d'un contrôle de régularité, appliqué par l'ordonnance de 1959, s'ajoute depuis quelques années celle d'une évaluation de la qualité de la gestion financière publique. La LOLF se conforme à cet objectif avec un contrôle d'efficacité renforcé et un souci de performance de la gestion financière publique.
I- La réforme de la nature des contrôles
A) La favorisation des contrôles a posteriori
B) Le changement de contenu des contrôles
II- La nouvelle organisation au sein des acteurs des contrôles
A) Revalorisation du Parlement et de la Cour des comptes
B) La nécessité d'un système de sanction efficace
Extrait du document Les finances publiques, dépendantes des changements des sociétés contemporaines, sont un domaine en perpétuelle évolution. Depuis 1959, les finances publiques françaises sont gérées par l'ordonnance du 2 janvier 1959 portant loi organique relative aux lois de finances. Celle-ci s'appuie sur une logique de moyens, prévoyant la répartition des crédits en fonction de la nature des dépenses.
La nécessité d'une réforme des finances de l'Etat s'est faite ressentir au niveau international par le développement d'exigences de transparence des finances publiques et d'une meilleure maîtrise du budget de l'Etat. En France, les dispositifs prévus par l'ordonnance de 1959 n'étaient plus adaptés à la société actuelle, bien différente de celle du début de la Vème République. C'est ainsi qu'une loi organique relative aux lois de finances (LOLF) a été votée le 1er août 2001, remplaçant l'ordonnance à partir du 1er janvier 2006. Elle substitue à l'ancienne logique de moyens une logique de fins, conformément à une nouvelle forme de gouvernance prenant modèle sur la gestion d'entreprise.
