Résumé
Le Management Participatif ou Coopératif allie à la fois le Management (gestion des hommes et des opérations) et la Participation (partage conséquent entre les acteurs de l'entreprise dans les prises de décisions, la transmission des compétences, la responsabilisation, l'autonomie...). Il s'agit donc d'une forme dite "évoluée" de gestion du potentiel humain dans l'entreprise.

1. Une réaction face au taylorisme
1.1. Le taylorisme et ses limites
1.1.1. Hégémonie du modèle Taylorien
1.1.2. Un modèle rationnel
1.1.3. Les limites du modèle Taylorien
1.2. La naissance du management participatif
1.2.1. Emergence de modèles de pensée différents : l'école des relations humaines
1.2.2. Naissance de la théorie X-Y
1.2.3. L'école du management participatif
A. La typologie de Lickert
B. L'échelle de Blake et Mouton

2. Définition du management participatif
2.1. Les principes du management participatif
2.1.2. La mobilisation du personnel
2.2.2. La délégation du pouvoir
2.2. Les facteurs clés de succès à la mise en place d'un management participatif
2.2.1. Détermination des problèmes et des objectifs
2.2.2. Suppression des contradictions entre discours et réalité
2.2.3. Formation pour la participation
A. La responsabilisation
B. La participation
C. L'autonomisation et le pouvoir
D. La communication
2.2.4. Etablissement d'un climat de participation
2.3. Outils du management participatif
2.3.1. Les groupes d'amélioration
A. Les groupes de résolution de problèmes
B. Les groupes de travail
C. Comparaisons des groupes d'amélioration
2.3.2. Le système de suggestions
2.3.3. Le plan d'amélioration de la compétitivité (PAC)
2.4. Les avantages du management participatif
2.4.1. Les avantages pour les salariés
2.4.2. Les avantages pour l'entreprise

3. Les limites du management participatif
3.1. Problème de temps et de coût
3.2. Résistance du personnel
3.3. Remise en cause des structures formelles de l'entreprise
3.4. Incapacité d'adaptation aux situations de crise



Extrait du document
Le management participatif est un mode d'animation et de conduite des individus et des équipes qui suscite leur engagement et leur contribution à l'innovation permanente et au progrès des performances de l'entreprise. En cohérence avec les objectifs de l'entreprise, il s'appuie sur la prise en compte des attentes et des aspirations des membres du personnel.
Le management participatif consiste donc à appliquer les relations humaines au sein de l'entreprise. Le manager du type participatif va consulter ses salariés, discuter du problème avec eux puis une décision en commune sera prise.
Ce type de management prône donc la communication, le dialogue et la délégation du pouvoir. Il en résulte la naissance d'une véritable culture d'entreprise où deux valeurs principales sont respectées : le respect de chacun et l'égalité des chances.


Tags: organisation, salariés, motivation, typologies de commandement, performance, mobilisation

Résumé
L'entreprise, autrefois dominée par le management directif (les décisions ne se prenaient qu'au niveau de la direction ), assiste à partir des années 80 au développement du management participatif.
Il s'agit d'une technique de gestion d'une entreprise associant «les salariés dans le processus de production par l'enrichissement des taches, le travail en équipe, la décentralisation et la délégation».
Les employés participent de ce fait aux prises de décision.

I. Le rôle du management participatif dans le processus de gestion des entreprises
1. Les fonctions initiales du management participatif
2. Les attraits du management participatif au niveau empirique
3. L'exemple d'application du management participatif

II. Les limites du Management Participatif
1. Le Management participatif : une réponse partielle au problème de la mobilisation
2. Les risques liés au management participatif




Extrait du document
Le management participatif touche pour l'essentiel les exécutants, c'est à eux qu'il s'applique ; la techno-structure et la direction, pour leur part, ne peuvent fonctionner que par l'expression constante de leurs membres puisqu'ils assument les taches de conception. Les preuves données par la hiérarchie supérieur résident dans les conditions initiales du fonctionnement de l'entreprise. Si ces conditions sont remplies, la phase d'observation peut être dépasse et les dispositifs participatifs entraînent alors des évolutions notables au sein des lieux de production.

Tags: hiérarchie, décision, résultat, formation, carrière, reconnaissance

Résumé
Au niveau des entreprises, la crise peut être une période favorable à la réflexion et à la remise en cause. Elle est souvent l'occasion de redéfinir l'articulation entre un mode de management directif et une approche plus participative de la gestion d'équipes. Selon les critères majeurs de la crise, en partant d'une crise macro-économique convergente vers une crise micro-économique, le manager doit en occurrence utiliser des outils appropriés afin de mener son équipe à bon port.
Peut-il, en outre, en temps de crise, manager son équipe par les compétences ?


Extrait du document
Le management par les compétences à tendance à scinder le groupe, ce qui n'est pas une solution favorable à la cohésion d'équipe.
Il serait plus judicieux de fournir des outils de management qui sont en adéquation avec l'état d'urgence, ainsi, une stratégie à court terme afin de favoriser une stratégie répondant aux critères de développement d'affaire sur le moyen et le long terme. Concrètement, en temps de crise il vaut mieux rassurer par des actions réelles et tangibles que de proposer des plans de formations qui affaiblissent l'effectif et répondent au désir d'un groupe infime à l'entreprise.


Tags: solidarité, chômage, formation

Résumé
Le management est l'art de guider une organisation humaine vers la réalisation d'un objectif donné. L'idéal est que l'intérêt de toute les parties prenantes (entreprise, salariés et clients) soit satisfait et que l'objectif remporte le maximum d'adhésion de la part des intervenants.

I- Le management idéal n'existe pas, mais on peut adopter le bon style

A) Intégrer les spécificités liées à l'environnement
1/ La situation de l'entreprise
2/ Adapter un style en fonction des caractéristiques de l'équipe
3/ S'imprégner de la culture d'entreprise

B) Adapter le style en fonction des interlocuteurs
1/ Eviter le management « kolkhozien »
2/ Ne pas cataloguer ses collaborateurs
3/ Trouver la « clé » de chacun

C) Adopter un style en phase avec sa personnalité
1/ Rester soi-même
2/ Etre sincère
3/ Faire « mieux » avec ce qu'il est

II- Quelques ingrédients pour un bon management

A) Les relations humaines
1/ Le comportement humain
2/ La communication
3/ La motivation

B) La fermeté
1/ La prise de décision
2/ Il faut être précis dans ses directives
3/ Le management boy-scout

III- Poser des limites et faire face à des situations déstabilisantes :

A) Phénomènes à éviter
1/ Rumeurs et ragots
2/ La réunionnite

B) Certaines limites à adopter
1/ Les limites de travail en équipe
2/ Avoir des responsabilités

Conclusion



Extrait du document
Dans le domaine du management, il n'y a pas de style plus performant que les autres, mais des styles qui s'avèrent plus ou moins efficaces en fonction des interlocuteurs, des entreprises, des situations. Ce qui compte c'est d'utiliser les styles les plus appropriés.
La recherche permanente de recettes miracles pour mieux « manager » les entreprises a fait apparaître, suivant les années et les modes, des méthodes censées résoudre les problèmes de motivation des salariés. Les cercles de qualité, l'entreprise du 3ème type, la management participatif, le zéro défaut, la qualité totale, le travail en équipe, la conquête du futur, l'entreprise apprenante, l'entreprise virtuelle sont nées ainsi de cerveaux bien faits, qui ont analysé et synthétisé des réflexions sur « comment mieux manager telle ou telle catégorie de personnel », « en période de croissance », « en période de crise » et bien d'autres choses encore.


Tags: équipe, culture, collaborateurs, personnalité, relation

Résumé
L'application du Knowledge Management ou Gestion des Connaissances ne date pas d'aujourd'hui. Le transfert du savoir et le Knowledge Management existent depuis que l'homme a eu besoin de diffuser de l'information et du savoir. C'est plutôt le terme lui-même qui est nouveau. C'est précisément grâce à ce transfert de savoir que nous bénéficions aujourd'hui de l'ensemble des technologies.


1.La relation entre le Knowledge Management et l'entreprise
2.Associer le Knowledge Management à la gestion de la relation client dans la société Dewine
3.Projet de fidélisation de la clientèle à travers la gestion de la relation client

Extrait du document
La principale difficulté demeure dans les moyens que celle-ci va mettre en œuvre pour partager et capitaliser l'ensemble de ses connaissances. Cette démarche est en effet nécessaire pour améliorer le succès d'une entité de plus en plus fondée sur l'intelligence collective. La synthèse permettra d'apporter un éclairage sur la notion de connaissance, de voir ses enjeux et des perspectives stratégiques de la connaissance collective.
Aujourd'hui « le savoir » doit être considéré comme une ressource tout comme le capital ou le travail. La mise en commun des savoirs doit être accompagnée par le développement du travail en groupe, l'autonomie, l'interaction et la favorisation du partage. Les organisations voulant intégrer cette démarche sont ouvertes et proches de l'environnement où les dirigeants sont soucieux de faire circuler ces savoirs. La situation actuelle est marquée par un environnement complexe et instable où le turn-over prend de l'ampleur. On constate également que le transfert de savoir-faire a un coût non négligeable en termes de temps et argent. Cependant malgré cela il représente un important atout différentiateur qui doit être pris en compte. Il n'est pas inutile de souligner que le savoir-faire est « modélisable » tout comme la connaissance est « reproductible ».

Tags: fidelisation de la clientele, développement, entreprise, revalorisation, stratégie

Résumé
Dans le contexte actuel de la mondialisation et de la globalisation, la question d'une identité européenne et d'un management européen face aux continents américain et asiatique est d'actualité, et prouve une certaine résistance culturelle.
Cette mondialisation fait apparaître un intérêt nouveau pour l'environnement et le social : aujourd'hui, un manager doit s'efforcer de les prendre en compte.
Cette synthèse reprend donc les caractéristiques principales d'un tel management.

Extrait du document
La question qui se pose est la suivante : comment allier management moderne avec responsabilité environnementale et sociale ? Comment combiner identité et diversité ? La bonne mise en œuvre de ce management et son enrichissement, résident dans la valorisation de cette diversité culturelle. Celle-ci, qui pourrait être vue par certains comme étant une contrainte, peut aussi être une source de créativité où l'Europe trouverait une identité et une unité. Cela lui permettrait de créer un modèle de développement où les valeurs culturelles y trouveraient leur place. Cette valorisation de la diversité passe par son intégration dans tous les domaines : le politique, l'économique, le juridique et le culturel. La Commission Européenne parle de «Responsabilité Sociale des Entreprises» (RSE), de management responsable. Cela suppose quelques exigences au sein d'un cadre européen : une crédibilité, une intégration dans les démarches managériales et une participation de toutes les parties prenantes.

Tags: enseignement, valeur, coopération, responsabilité, environnement

Résumé
Cette étude est une introduction aux huit principes de management de la qualité selon les standards ISO 9000:2000. Ces principes peuvent être utilisés pour servir de cadre à l'amélioration des performances de toute organisation.
La mise en œuvre d'un système de management de la qualité apporte une dynamique de gestion capable de favoriser les adaptations nécessaires des organisations aux évolutions des besoins, de l'environnement, des aspirations des personnels, du public et des exigences des directions.
La certification dans les collectivités territoriales : pourquoi ?
Les évolutions de la société ont conduit de nombreuses organisations à se lancer dans des démarches qualités. En effet, le niveau d'exigences des clients et bénéficiaires évolue sans cesse et les entreprises privées mettent l'accent sur la satisfaction client.

1. Au commencement…
2. Normes génériques de systèmes de management
3. ISO 9000 et ISO 14000 en clair
4. ISO 9000
5. ISO 14000
6. Les huit principes de management de qualité définis dans ISO
7. Certification
8. Approche processus pour approche client
9. Les points essentiels



Extrait du document
Dans un organisme de petite taille, il n'existe pas toujours de "système" comme tel, seulement "notre manière à nous de travailler", qui n'est probablement pas documentée, mais entièrement dans la tête du responsable ou du propriétaire. Plus l'organisme est grand, plus les individus concernés sont nombreux et plus grande est la probabilité qu'il existe des procédures, instructions, formulaires ou documents écrits.
Ces derniers aident à s'assurer que chacun ne se contente pas de faire son travail de son côté et que l'organisme gère ses activités d'une manière ordonnée et structurée afin que le temps, l'argent et les autres ressources soient exploités efficacement.
Pour être efficace et rentable, l'organisme doit gérer ses méthodes de travail en les systématisant: ainsi, rien d'important n'est négligé et chacun sait ce qu'il doit faire, quand, comment, pourquoi et où.
Les normes de systèmes de management fournissent à l'organisme un modèle à suivre pour mettre en place et gérer le système de management. Ce modèle comprend les caractéristiques qui sont le fruit d'un accord consensuel des experts, qui les considèrent comme représentant l'état de la technique sur le plan international.
Un système de management qui suit le modèle - ou qui est "conforme à la norme" - s'appuie sur la fondation solide des pratiques les plus récentes.


Tags: Certification, décision, Qualiville, conformité, AFAQ, audit

Résumé
En ce qui concerne l'économie au sein du management ; la rénovation de la voie technologique tertiaire présente dans le projet de programmes un enseignement portant sur le management des organisations. La presse économique et financière a rendu familier ce concept.
C'est dans cette optique que l'on se demande comment peut-on définir l'approche économique du management ?

1.Définition et historique de l'économie dans le management
2.Les approches des économistes classiques
3. La nouvelle approche économique

Extrait du document
Selon l'école libérale, si les marchés peuvent fonctionner en toute liberté, ils sont efficients c'est-à-dire qu'ils garantissent la réalisation permanente de l'équilibre économique le plus satisfaisant possible tant pour les individus que pour la collectivité.
Sachant que le marcher est un mode de coordination de toutes les activités économiques, la libre concurrence et la flexibilité des prix mettent en œuvre des processus d'ajustements automatiques sur tous les marchés.
La libre concurrence signifie qu'il y a liberté d'entreprendre : il n'y a pas de barrières à l'entrée et à la sortie des marchés
L'école libérale nous dit que sur le marché, des quantités de biens seront offertes et demandées. La rationalité supposée des agents les conduira, pour le consommateur, à avoir une demande qui varie en sens inverse du prix et pour l'entrepreneur à avoir une offre qui varie dans le même sens que le prix.
Seules les interventions de politique économique gèrent la libre négociation des prix et engendrent des déséquilibres durables.

Tags: économie de marché, bourse, CAC 40, crise, marketing, économiste

Résumé
L'entreprise étudiée ici est IMG, située au cœur de Londres et spécialisée dans le management sportif. IMG, numéro 1 mondial dans le management sportif, propose à ses clients une multitude de services en relation avec le sport et les médias tel que de nouvelles infrastructures (stades, terrains de golfs, académies), des organisations d'événements (Wimbledon par exemple), les droits d'images. Notre stage s'est déroulé au sein du siège social de l'entreprise, dans les services destinés au golf. Cette branche de l'entreprise comprend les académies, le design des terrains de golf, le management golfique, le marketing, Topgolf et le conseil.

1) International Management Group en aujourd'hui
2) Mes missions dans le secteur « Golf course services »
3) Des problèmes rencontrés, des solutions proposées


Extrait du document
Les académies d'IMG situées en Floride, sont universellement reconnues comme les plus brillantes avec des réseaux éducatifs multi sport qui ont un succès gigantesque. Peu importe ton inspiration ou ta passion, IMG, peut faire de toi un champion dans le sport comme dans la vie.
Le but étant de concilier études et sport. Les étudiants ou élèves doivent réussir leurs études tout en pratiquant quotidiennement leur passion, en les préparant techniquement, physiquement et mentalement, pour en faire des guerriers. Tel est la philosophie d'IMG académies.


Tags: Golf, infrastructure, services

Résumé
Le 28 janvier 1986, la navette Challenger explose peu après son décollage. L'accident a pour cause une pièce défectueuse dans un des réacteurs.
La catastrophe de Challenger, que Laroche étudie dans son livre, est pour lui l'illustration de l'échec de ce système.
En présentant les différents thèmes abordés par ce livre, cette fiche de lecture montre qu'il faut s'interroger sur la fiabilité, la sécurité et la qualité des organisations qui font notre vie puisque face à elles, que l'on soit ingénieur, manager ou sociologue, nous sommes tous des astronautes.

1. Les causes de l'accident
2. La normalisation de la déviance
3. Les impératifs bureaucratiques
4. Le confinement de l'information
5. Une approche institutionnaliste
6. L'ingénieur et le manager
7. Le calcul et la culture
8. Le sociologue et le manager
9. Et l'astronaute ?


Extrait du document
La catastrophe incombe au contexte organisationnel des tests de sécurité de la NASA, au processus de «normalisation de la déviance».
En fait, le risque a été sérieusement mais non correctement évalué. Ce processus en cinq étapes fait subir des tests à la pièce défectueuse jusqu'à certification. Ainsi, la défaillance potentielle d'une pièce est finalement institutionnalisée, déclarée conforme aux normes de sécurité car la pièce a été suffisamment satisfaisante pour être certifiée.
La NASA se contente alors de cette situation qui ne perturbe pas les vols : tant qu'il n'y a pas de problèmes, ce détail des joints est assez secondaire.
Cette attitude s'appuie directement sur les études réalisées sur le joint en question. Celles-ci fonctionnent comme un paradigme scientifique qui fait autorité lorsque le problème est ramené sur le devant de la scène.

Tags: structuration, sécurité, navette, norme, conformité